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Automatiser le purchase to pay

Contrôler les achats et les budgets

Réduire les interventions manuelles, saisir les opportunités de remises sur paiements anticipés, améliorer la qualité et la rapidité du reporting financier et de la clôture comptable sont quelques atouts de l’automatisation du processus purchase to pay.

 

Comment rendre les directions achats plus agiles ? En leur donnant le moyen de contrôler l’intégralité d’une transaction, de la commande d’un article au traitement de la facture finale, répondent les spécialistes de la dématérialisation du processus P2P (purchase to pay). Ce processus désigne l’ensemble des mécanismes qui concernent les activités de demande, d’acquisition, de réception et de paiement des biens et des services. Il s’inscrit dans une gestion globale des ressources nécessaires au fonctionnement d’une entreprise, quel que soit son secteur d’activité, mais s’intéresse aux achats dits non stratégiques, ceux qui ne sont pas liés au cœur de l’activité de l’entreprise, par opposition aux achats stratégiques concentrés, eux, sur la production. « Les achats non stratégiques, encore appelés achats indirects, sont les frais généraux et de fonctionnement au sens large, ainsi que certains investissements. On y retrouve par exemple les fournitures de bureau, les frais de déplacement, la téléphonie, le nettoyage des locaux ou encore les dépenses d’énergie. Selon le secteur d’activité, ces dépenses représentent en moyenne entre 10 et 40% de la somme des achats », rappelle la société de conseil Melioris. Dans le but d’améliorer à la fois les processus internes et les échanges collaboratifs avec leurs fournisseurs, les directions achats ont d’abord cherché à optimiser les achats stratégiques, délaissant les achats indirects. Or, l’enjeu est important : on estime que l’optimisation des achats non stratégiques permet de réaliser des économies qui se montent en moyenne à 15 % du total de ces achats. « Le coût de passation d’une commande sur un achat indirect est de l’ordre de 100 à 150 euros, quel que soit le montant de cette commande. Gérer la demande d’achat jusqu’au paiement devient dès lors une priorité. Le processus est géré par les solutions qui font du procure to pay ou du purchase to pay, le procure s’intéressant à l’approvisionnement, et le purchase s’imbriquant dans le procure », indique Bruno Laborie, EMEA alliance director chez Tradeshift. Dans les rouages supérieurs de cette articulation se placent le sourcing to pay, et, encore au-dessus, le sourcing to finance qui vise à mettre en place des solutions de financement des factures.

Bruno-Laborie« Le principe du P2P est de placer sous contrôle les politiques d’achats mais également celles des budgets. »

Bruno Laborie, Tradeshift

Un enjeu d’abord légal pour les directions financières

Cette grande mécanique a d’abord été conçue pour répondre aux exigences de déclaration de TVA, avec pour point central le traitement de la facture. Le premier enjeu pour les directions financières est en effet légal. Alors que leurs achats stratégiques sont censés être aujourd’hui optimisés et transparents, elles ont trouvé dans les solutions de dématérialisation de P2P la possibilité de contrôler leurs achats indirects, et d’en réduire les coûts comme les risques potentiels d’erreurs inhérents au traitement manuel des factures. Autre intérêt du P2P, ouvrir des possibilités d’achat à des fournisseurs qui ne sont pas nécessairement référencés ou ne possèdent pas les catalogues que seuls les plus importants d’entre eux sont capables de fournir. En plus de faciliter la maîtrise d’achats plus ou moins opaques, ces solutions permettent de développer un volet collaboratif avec les fournisseurs, en mettant à disposition un certain nombre d’outils, notamment le fameux portail fournisseurs. « Le P2P offre une visibilité de l’ensemble du processus et un partage d’informations en temps réel entre les différentes parties prenantes. Au-delà de l’optimisation de la gestion des flux, un portail collaboratif et transactionnel facilite aussi les mises à jour du référentiel des fournisseurs, leur pré-référencement, la centralisation des informations sur les achats ainsi que la mise en place de modules dédiés à des métiers. Il peut aisément s’étendre au plan to cash, en intégrant les flux prévisionnels, les situations de stock ou encore les états des ventes. Le purchase to pay s’applique naturellement à la relation entre un distributeur et ses fournisseurs, mais il est aussi intégré à l’optimisation de la logistique amont et à la relation industriel-fournisseurs », souligne Christophe Viry, product marketing manager chez Generix Group.

Le purchase to pay présente également un intérêt financier. C’est un outil imparable pour élaborer des prévisions de trésorerie sur des flux d’achat et leurs échéances. « Si tout ce qui est acheté dans l’entreprise passe par une solution de P2P via un workflow, les décideurs ont une vision exacte des volumes d’achat réalisés ou en cours d’approbation, même si les factures ne sont pas encore réceptionnées ou même si elles ne sont pas encore passées, ce qui est impensable avec un processus papier. Le P2P a également une valeur comptable, au moment de la clôture des comptes et de l’allocation des dépenses », précise Emmanuel Olivier, directeur général d’Esker.

Le P2P justifié dès 300 à 400 factures par mois

Les solutions P2P ont longtemps été associées à des organisations exploitant des CSP (centres de services partagés) et donc plutôt à des grandes entreprises, alors qu’elles intéressent potentiellement toutes les structures. De nombreux acteurs industriels ont déjà optimisé leur processus d’achats stratégiques et possèdent désormais plus de recul et de méthode pour s’attaquer aux achats indirects, estiment les observateurs de ce marché. En revanche, les entreprises spécialisées dans les services cherchent à contrôler des dépenses qui, par définition, ne sont pas de la production. « Le processus purchase to pay concerne toutes les entreprises. Aujourd’hui, grâce au Cloud, des solutions P2P peuvent être utilisées par des TPE composées d’une personne. À l’autre extrême, des grands groupes exploitent ces solutions pour traiter plusieurs millions de factures par an. Mais la volumétrie n’est pas un facteur différenciant, c’est plutôt la complexité du processus de validation de la facture qui devient une échelle de mesure. Plutôt simple dans la petite entreprise, la facture peut se révéler un document complexe dans un grand groupe qui travaille à l’international, avec des devises différentes, de multiples filiales, des processus d’achat différents. Si le Cloud est idéal pour fournir des solutions simples et sans paramétrages difficiles à réaliser, il peut être nécessaire de configurer pendant quelques semaines les circuits de validation propres à une grande entreprise », explique Philippe Delanghe, directeur marketing d’Itesoft.

Les spécialistes s’accordent sur le fait que le traitement de 300 à 400 factures par mois justifie l’automatisation d’un traitement P2P. Dans le SaaS, ces solutions dialoguent alors avec les ERP, généralement sous forme d’échange de fichiers. La mise en place des workflows s’accompagne souvent d’assistance à la saisie et vise à faciliter le travail d’un comptable, souvent seul, en charge des factures fournisseurs. Ni la logique ni les enjeux financiers sont dans ce cas ceux que l’on peut trouver dans un CSP, avec des solutions formatées pour les grandes entreprises en mode on premise ou dans le Cloud. « Il existe des solutions techniques différentes sur le marché. Nous avons choisi de placer notre logique en dehors de l’ERP. Nous y sommes connectés alors que d’autres y sont intégrés, car nous considérons que les workflows de validation doivent se situer en dehors d’un ERP. Les entreprises exploitent rarement un seul progiciel de gestion intégrée. Et si vous développez votre logique indépendamment des ERP, vous êtes capables de les alimenter là où ils se trouvent, ce qui est plutôt avantageux dans le cas d’activités internationales », explique Emmanuel Olivier.

Le retour sur investissement de telles solutions est lié à l’effet de la dématérialisation du processus et le gain de temps associé. Les chiffres de 30 à 50 % de gains de productivité sont souvent cités. La gestion de trésorerie est aussi un élément du ROI, avec à la clé une meilleure gestion du coût de la dette d’une entreprise, mais aussi de plus grandes opportunités de négocier des escomptes, le tout permettant de réduire de 2 à 3 % les coûts d’achat. Les entreprises en quête de reporting rapide trouvent également un intérêt dans ce type de solution. Enfin, l’aspect ressources humaines n’est pas à négliger. Il permet notamment d’attirer avec des outils modernes des collaborateurs jeunes. « Le ROI ne se mesure qu’au regard de l’adoption. La dimension d’accompagnement, de services et de réflexion en amont est importante, on n’achète pas simplement un outil mais également une vision », souligne Nicolas Gudin, country manager Basware France.

« L’interopérabilité des solutions est importante tout comme l’égalité fonctionnelle entre les modes SaaS
et on premise. »

Nicolas Gudin, Basware France

 


Règlements fournisseurs : la France championne d’Europe des petits retards

Les paiements des TPE se dégradent, ceux des PME-ETI s’assouplissent. Les retards de règlement sont encore nombreux dans l’administration de l’État tandis que les Collectivités Territoriales font mieux que le privé, constate l’étude du cabinet Altares. Les délais de paiement fournisseurs battent de bien mauvais records sur les comportements de paiement des entreprises en France et en Europe au cours du 2e trimestre 2015. En France, la proportion d’entreprises réglant leurs factures à l’heure demeure sous la moyenne européenne. 36,5 % des structures françaises payent leurs fournisseurs sans retard contre 41 % en Europe. Les entreprises françaises se distinguent par la fréquence des petits retards de paiement. L’Hexagone est champion d’Europe des décalages de règlements de moins de 15 jours : 32,1 % des sociétés françaises contre 27,1% en Europe. Mais c’est sur les grands retards que les tendances sont davantage à surveiller. 8% des structures françaises décalent le paiement des factures de plus de trente jours, un taux en augmentation rapide depuis un an (6,2 % en 2014 – T2) qui n’avait plus été aussi élevé depuis l’été 2004. La tendance est clairement défavorable en France ; cela se traduit par un allongement rapide du retard moyen qui s’installe depuis le début de l’année au-delà des 13 jours.

etude-Altares

 


Un portail fournisseurs : l’accès aux factures sans solliciter les équipes comptables

Selon l’édition 2014 du Baromètre Dématérialisation-Finance, un peu moins de 20 % des entreprises ont déjà mis en œuvre un portail fournisseurs. La pratique est naissante mais devrait se développer progressivement, en raison de la pression législative et de la volonté de l’État de contraindre progressivement les entreprises à adopter la facturation électronique. Mais aussi parce qu’un tel dispositif est un prolongement naturel des stratégies de dématérialisation de l’économie. Au cœur des échanges numériques, le portail fournisseurs facilite la rationalisation et renforce la collaboration entre partenaires. « Un portail fournisseurs permet aux utilisateurs de proposer à leurs fournisseurs un accès simple et instantané via Internet à leurs factures et à leur statut de traitement sans solliciter les équipes comptables. Dans certains cas, il offre également un espace d’échange avec les fournisseurs pour soumettre des documents de nature différente ou pour entrer dans un mode collaboratif client-fournisseur afin, par exemple, de dialoguer lorsqu’une facture est en litige. Le portail fournisseurs répond aux attentes des entreprises qui recherchent désormais des gains de productivité supplémentaires au-delà de l’automatisation du traitement de leurs factures », explique Laurent Mahéo, vice-président DFCG Ile-de-France.

  • Avez-vous déjà mis en place un portail fournisseurs / extranet fournisseurs ?source-baromètre-finance

18 % des entreprises répondent l’avoir déjà adopté, le même nombre projetant de le faire à terme. Mais pour une grande majorité ce n’est pas encore une priorité.