L’intelligence artificielle n’est plus un sujet de laboratoire ni une simple vitrine technologique. Pour les DSI, la question n’est plus de savoir si elle fonctionne, mais comment en faire un levier de valeur mesurable. Matt Ausman, CIO de Zebra Technologies, partage ici sa vision très opérationnelle de la transformation par l’IA, entre automatisation, gouvernance et équilibre humain.
Pendant longtemps, l’intelligence artificielle (IA) a été évaluée à l’aide du test de Turing, destiné à mesurer la capacité d’une machine à imiter de manière crédible l’être humain. Aujourd’hui, ce critère est dépassé. Certains leaders technologiques proposent maintenant une version actualisée du test : l’IA est-elle capable de créer et de gérer une entreprise générant des millions de dollars de chiffre d’affaires ?
Les DSI et les responsables IA ont besoin d’un plan d’action clair pour dépasser l’effet de mode et se concentrer sur un nouvel enjeu pour l’entreprise : repenser le travail grâce à une automatisation intelligente, connecter le terrain, instaurer une culture centrée sur l’humain et mettre en place un modèle de gouvernance capable de générer une valeur mesurable.
Redéfinir le travail : de l’augmentation à la réinvention
Les opportunités immédiates offertes par l’IA sont évidentes : automatisation, efficacité et créativité. L’IA permet aux organisations de réallouer les budgets, d’améliorer la qualité du travail et d’enrichir l’expérience client, tout en libérant du temps pour innover.
Deux approches s’offrent aux entreprises :
- Augmenter les processus existants : en utilisant des agents IA pour aider des équipes financières à analyser des écarts et à rédiger des réponses plus rapidement par exemple.
- Réinvente entièrement les processus : dans le cas du contrôle des palettes entrantes en entrepôt par exemple, aujourd’hui, à l’aide d’un terminal mobile et à l’IA embarquée, les documents sont reconnus, les codes-barres identifiés et l’ERP mis à jour automatiquement. Ce type de transformation d’un workflow critique peut être reproduit à grande échelle.
Le partenariat entre humains et IA : une nouvelle ère pour les collaborateurs et les clients
Cette transformation redéfinit également l’expérience des collaborateurs et des clients. L’hyper-personnalisation devient la norme, portée par l’IA qui fournit des informations adaptées et anticipe les besoins. L’IA agentique est capable de suggérer les prochaines actions en fonction du contexte, des workflows, du rôle et des préférences de chaque collaborateur.
À mesure que l’IA absorbe les tâches répétitives, les collaborateurs peuvent se concentrer sur des missions plus stratégiques. Mais cette évolution pose un enjeu humain majeur qu’il ne faut pas ignorer. Une exposition continue à des décisions complexes et à forte responsabilité peut conduire à l’épuisement. Les rôles doivent donc être conçus de manière à équilibrer la charge cognitive et à garantir des équipes durables.
Le plan d’action du CIO pour réussir la transformation par l’IA
Une transformation réussie repose sur une approche structurée. Elle commence par la définition d’un objectif clair, puis par la priorisation des cas d’usage à l’aide d’une matrice « scalabilité vs pertinence ». Les organisations doivent ensuite décider entre une approche d’excellence ciblée pour équiper et optimiser les 20 % de collaborateurs les plus performants, ou une efficacité démocratisée, consistant à donner à l’ensemble de l’équipe accès à des outils d’IA. Ce plan en cinq étapes fournit un cadre concret :
- Définir une stratégie IA : même évolutive, elle doit être alignée sur les objectifs commerciaux et servir de cadre à la prise de décision.
- Nommer un responsable IA : un leader à plein temps, doté d’une autorité transverse, est indispensable pour porter l’ambition et assurer la responsabilité.
- Mettre en place un comité de gouvernance transverse : un conseil composé de représentants des principales unités opérationnelles de l’entreprise permettra d’aligner la stratégie.
- Investir dans les compétences : il est important de consacrer le temps et le budget nécessaires à la formation des dirigeants et des équipes terrain aux fondamentaux (qualité du prompt, compréhension des usages, etc.) et de recruter des profils qui ont une approche « AI-first ».
- Déployer une conduite du changement globale : la montée en compétences ne suffit pas. L’adhésion des dirigeants, l’exemplarité, une communication claire, des indicateurs de suivi et des boucles de feedback sont indispensables pour ancrer l’adoption dans la durée.
Diriger à l’avant-garde : enseignements et questions ouvertes
Dans cette nouvelle ère, le CIO devient à la fois fédérateur, éclaireur et ambassadeur, capable de rassembler les équipes, de tracer une nouvelle trajectoire et de porter la vision en interne comme en externe. Des questions communes émergent : comment éviter une prolifération incontrôlée des usages de l’IA ? Quel rythme d’adoption viser ? Combien de temps la gestion du changement prend-elle réellement ?
Plusieurs enseignements clés se dégagent. Il est inutile d’interdire l’usage d’outils d’IA non autorisés. Il est préférable de fournir un cadre permettant une expérimentation sécurisée. Enfin, la question de concevoir ou d’acheter prend une nouvelle dimension. Si les capacités internes doivent être évaluées, l’achat est souvent la meilleure option. Dans ce cas, un conseil s’impose : choisir d’abord un partenaire capable d’évoluer avec vous.
Les DSI ont besoin d’une vision pour naviguer dans ces eaux nouvelles. En se concentrant sur la création de valeur réelle et en plaçant l’humain au cœur de la stratégie, il est possible de bâtir un avenir où le partenariat entre les collaborateurs et l’IA redéfinit véritablement la manière dont le travail est accompli.
