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L’exemple de la transformation digitale des banques -POUR REUSSIR , IL FAUT IMPLIQUER TOUS LES COLLABORATEURS

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Les collaborateurs sont  au cœur de la transformation digitale. C’est ce que démontre cet avis d’experts de SQLI, sur la transformation du secteur  bancaire. Il est rédigé par  Joana Pomian, Directrice Conseil Digital, transformation digitale et collaborative et Laurent Cornu, Financial Services Sector Leader, de SQLI.

 Partant de l’exemple du secteur  bancaire  confronté à une forme d’ uberisation, au travers de la concurrence des nouveaux entrants « Fintech », ils proposent des bonnes pratiques, qui peuvent s’appliquer à tous les secteurs, et qui sont basés sur l’implication des employés :

-Une idée force : l’alignement de tous sur un socle commun de culture digitale est non seulement une priorité mais une urgence absolue.

-La même attention portée au collaborateur et au client sont des facteurs clefs de succès

-Des exemples concrets d’expériences mises en place dans des groupes bancaires :

-La mise en place  d’ un Laboratoire des Usages, pour développer cette indispensable culture digitale interne ;

-Le déploiement de postes de travail digital – Digital Workplace – pour tous les collaborateurs

 

La transformation digitale bouleverse tous les secteurs d’activité et en particulier celui des services financiers. C’est une démarche centrée sur le client et sur la relation que l’entreprise va établir avec celui-ci au moyen de technologies issues d’Internet, ce qui inclut la mobilité, l’omnicanal, le marketing (digital), l’e-commerce, le CRM, le big data, ainsi que l’innovation, la collaboration, la socialisation des relations, etc.

Les entreprises des services financiers sont touchées de plein fouet par la transformation digitale car le secteur est bouleversé par l’arrivée massive de nouveaux entrants, les FinTech, qui bénéficient de nouvelles technologies et des stratégies de niche sans avoir à tenir compte d’un existant et d’un historique parfois très encombrants. Les FinTech perturbent un secteur qui n’avait pas l’habitude depuis plus de cent ans, d’être affecté par une concurrence venue de nulle part et qui par conséquent n’était pas habitué et préparé à gérer une modification rapide, voire brutale de son écosystème.

 

Surmonter les blocages en impliquant toute l’entreprise

Pour rattraper leur retard, s’adapter et se repositionner, les entreprises mettent en place différentes stratégies. Certaines ont recours à des rachats, pour capitaliser au plus vite sur les acquis des start-ups. D’autres lancent des « start-ups internes » les laissant se développer en dehors des processus et des contraintes internes.  Elles confient en parallèle le digital à un un CDO (Chief Digital Officer)  dont l’essentiel du travail consiste alors à trouver des budgets et des ouvertures lui permettant d’avancer dans un environnement peu sensible, voire hostile, au digital.

Le constat est sans appel : la transformation digitale des structures financières patine alors que le nombre des FinTech croit régulièrement. En effet, les rachats se heurtent aux difficultés d’intégration et d’acceptation de la culture interne ; les start-ups internes ne peuvent pas continuer à travailler de manière déconnectée du reste de l’entreprise et le CDO doit pouvoir disposer d’équipes et de budget pour pouvoir avancer.

A ces points de blocage s’ajoute un autre, la plupart du temps sous-estimé : l’absence d’une culture digitale interne permettant à tous les collaborateurs de saisir les enjeux de la transformation, d’y adhérer et de la porter afin d’accompagner le repositionnement digital de l’entreprise. En effet, trop nombreux sont ceux qui ont cru pouvoir développer le digital, sans se préoccuper du substrat sur lequel celui-ci doit prospérer. Or, le digital ne peut pas être cantonné au « business digital » et seule une approche holistique assure la réussite de la révolution digitale. Celle-ci doit s’appuyer sur la culture, l’organisation et la technologie de toute l’entreprise. La révolution digitale met à terre les anciennes façons de travailler et de penser.

Le paysage que nous venons d’esquisser est porteur d’importantes tensions ; si les banques laissent grossir le fossé entre elles et le monde des projets digitaux, celui-ci va très rapidement dépasser le stade de l’inquiétude exprimée déjà par le personnel pour en arriver à des frustrations, à la démotivation, voire à des conflits sociaux internes. L’alignement de tous sur un socle commun de culture digitale est non seulement une priorité parmi tant d’autres, c’est une urgence absolue.

Développer une culture digitale interne en s’appuyant sur un Laboratoire des Usages

La culture digitale, à la fois la compréhension des enjeux du digital pour les métiers financiers et la capacité de repenser son propre environnement de travail  dans le contexte digital, est au cœur de l’évolution interne des banques. Le digital étant orienté vers l’utilisateur final, le client et les usages, il est possible de développer une culture digitale interne en s’appuyant sur un Laboratoire des Usages. C’est ce qui a été réalisé par SQLI dans une des banques françaises mutualistes. Le Laboratoire des Usages, en place depuis trois ans, a eu plusieurs missions. Sa mission principale a consisté à intégrer l’utilisateur dans l’ensemble des processus impactant le Système d’Information, c’est-à-dire à mettre le « client » au centre des usages. Cet objectif n’est simple qu’en apparence, car pour l’atteindre il convient de participer à l’acculturation des chefs de projets utilisateurs à la démarche et de penser la gouvernance des projets digitaux de façon à pouvoir mener des études et des projets transverses en cohérence avec les exigences du digital et non du Système d’Information traditionnel.

Au fil des projets, le Laboratoire a trouvé sa place dans cette banque. Il a accompagné de nombreux  projets, rencontré de nombreux collaborateurs, animé des formations. En positionnant le collaborateur et le client au centre des projets internes, le Laboratoire a grandement contribué à impulser la culture digitale interne de ce groupe bancaire et a permis son alignement progressif avec ses ambitions digitales. Le Lab a permis de réduire l’écart entre le parcours client et le poste de travail en offrant au collaborateur le statut du client !

Déployer le poste de travail digital pour tous les collaborateurs

Un autre groupe bancaire mutualiste a entrepris une démarche similaire afin d’aligner le poste de travail du collaborateur avec les possibilités offertes aux clients. Il a entrepris de déployer le poste de travail digital – Digital Workplace – pour tous les collaborateurs. En effet, il est difficile d’imaginer que  l’on puisse savoir collaborer avec les clients et qu’en même temps on ne sache pas collaborer, échanger, partager en interne.

Il est important de noter que ce projet, même s’il est piloté par les services informatiques pour d’évidentes raisons de complexité technique, a dès le début associé les métiers. Ceux-ci ont participé à des ateliers de définition du poste de travail et déterminé les principales informations qu’ils souhaitaient voir et partager. Ce travail initial a donc été un élément de la conduite du changement interne et a permis d’accélérer le processus de transformation. Dès qu’une solution était réalisée, elle était intégrée dans le catalogue proposé aux métiers et mise en œuvre pour les demandeurs. Cette approche, conforme à la nécessité d’avancer le plus vite possible, crée une vertueuse spirale d’adoption qui agrègera progressivement jusqu’aux plus réticents.

L’adaptation aux enjeux du digital prend des formes différentes en fonction de l’entreprise et de sa feuille de route immédiate. Néanmoins, l’alignement des approches interne et externe du digital et la même attention portée au collaborateur et au client sont des facteurs clefs de succès et une condition nécessaire de la réussite des politiques digitales.

Joana Pomian et Laurent Cornu, SQLI

Auteur : Jean Kaminsky

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