39 % des DSI estiment ne pas être alignés avec leur PDG sur les grandes décisions. Et près d’un sur trois ignore encore ce que son dirigeant attend réellement de lui, selon le rapport Conversations cruciales publié par Netskope. Pour renouer le dialogue, encore faut-il savoir de quoi parler. Le rapport identifie six thèmes essentiels où PDG et DSI doivent se retrouver, non pas autour de la technique, mais autour du sens.
Replacer la valeur au centre du débat
Les PDG attendent avant tout de leurs DSI une lecture claire des bénéfices business associés à chaque projet technologique. « Les dirigeants souhaitent que les DSI endossent un rôle de contrôleur des dépenses informatiques », note Netskope. Mais derrière la contrainte budgétaire, se cache une autre attente : comprendre comment la technologie soutient la rentabilité, la performance et la résilience de l’entreprise. La clé n’est donc pas de défendre des budgets, mais de traduire la valeur technologique en impact opérationnel.
Redéfinir la notion de risque
« Les PDG sont souvent plus enclins à prendre des risques que leurs DSI », observe le rapport. Certains voient l’IA comme un levier d’accélération immédiat ; d’autres redoutent les dérives éthiques ou réglementaires. Le DSI, lui, doit transformer cette divergence en levier de dialogue : évaluer, chiffrer, prioriser les risques pour offrir une vision claire du rapport coût-bénéfice.
Comme le rappelle Louise Leavey, DSI dans les services financiers, « dans un monde où l’IA et le cloud sont omniprésents, la confiance devient un atout stratégique ». Traduire la cybersécurité ou la conformité en avantage concurrentiel, c’est là que se joue la crédibilité du DSI.
Faire de l’innovation un levier mesurable
L’innovation reste un terrain d’ambiguïté. Si les PDG veulent « être à la pointe », ils redoutent aussi la dispersion et les effets de mode. « Les DSI doivent éviter les gadgets et privilégier les investissements créateurs de valeur », souligne le rapport.
Pour inspirer confiance, le DSI doit faire preuve de méthode : lier chaque innovation à un besoin concret, proposer des feuilles de route progressives et évaluer régulièrement les résultats. « L’innovation réussie prend racine dans un besoin concret, pas dans une technologie particulière », résume Ian Golding, directeur de la transformation numérique et de l’IA chez TC Group. C’est en articulant innovation et stratégie métier que le DSI gagne son rôle de stratège.
Placer l’humain au cœur de la transformation
Les dirigeants interrogés par Netskope reconnaissent que la technologie a déplacé les frontières du management. L’essor de l’IA agentique fait du DSI le nouveau chef d’orchestre des interactions entre humains et machines.
« Les DSI endossent désormais le rôle de véritables DRH pour l’IA », observe Louise Leavey, DSI dans les services financiers. Derrière cette évolution, une question culturelle : comment redéfinir les compétences, les responsabilités et l’éthique dans un environnement où la technologie devient un collaborateur à part entière ? Les DSI doivent apprendre à parler performance et ressources humaines autant que systèmes et infrastructure.
Repenser les critères de succès
Si PDG et DSI s’accordent sur les objectifs, ils divergent souvent sur les indicateurs. Là où le DSI parle SLA, uptime et KPI, le PDG raisonne satisfaction client ou productivité.
Netskope recommande de rendre les performances technologiques lisibles pour tous, en simplifiant le reporting et en reliant les résultats à la stratégie globale.
« Face au conseil d’administration, il faut présenter des mesures directement liées aux résultats concrets », conseille Ian Golding.
Plus que des chiffres, c’est une culture de la mesure partagée qui permet d’aligner vision technologique et objectifs d’entreprise.
Moderniser l’héritage, sans le dissimuler
De nombreux PDG avouent se sentir « dépassés par leur patrimoine IT ». « La transparence arrive en tête des priorités des dirigeants », insiste le rapport.
Un DSI qui masque la complexité technique pour éviter les débats fragilise la confiance. À l’inverse, ceux qui exposent clairement les contraintes, les coûts et les priorités de modernisation gagnent en légitimité. « Tôt ou tard, les systèmes obsolètes font peser des risques majeurs sur l’entreprise », prévient Danyel Bischof-Forsyth (7Brew). L’infrastructure doit redevenir un sujet de direction générale, pas seulement de maintenance.
Derrière ces six axes se dessine une exigence commune : parler la langue de la valeur, de la stratégie et de la clarté. « Les DSI doivent dépasser leur simple rôle technique pour devenir de véritables partenaires stratégiques », rappelle Netskope. Dans cette ère de transformations accélérées, la première infrastructure à moderniser reste sans doute la relation PDG–DSI elle-même.
