Un SI Achats est un outil qui engage l’entreprise bien au-delà de la direction achats car il implique tous les collaborateurs concernés par le processus achats facturation. Un projet de mise en œuvre d’un SI achats est avant tout une transformation humaine au cœur de l’organisation et une modification de l’exercice de son métier. De fait, les clés de succès d’un projet relèvent surtout de facteurs humains, plus que de facteurs purement technologiques. Préparer, conduire et faire fructifier un tel projet nécessite de connaître les bonnes pratiques et les écueils à éviter.
En amont de la consultation
Adopter une vision « user-centric »
Il faudra donc s’attacher à identifier les freins (peur du changement, manque de motivation) et les facteurs d’engagement des collaborateurs (intérêt pour le digital, besoin de rationalisation des pratiques, envie de progrès et de formation). Premier facteur de succès, cette phase va conditionner le taux d’adhésion à la future solution à terme.
Identifiez un « sponsor » du projet en phase amont, dont le rôle sera de favoriser une dynamique de groupe positive. Il permettra aussi de lever les freins, de clarifier les questionnements dès le départ, et bien sûr, de conforter l’envie. Placer l’utilisateur au centre de la démarche est la première clé de réussite.
Identifier les étapes du processus achat
Après avoir engagé les utilisateurs, l’entreprise doit identifier les processus métier existants, les procédures achats, et ainsi évaluer la maturité de son organisation achats. Partir des processus métier existants va driver la rédaction du cahier des charges. C’est également l’occasion d’en profiter pour définir des processus cibles, tout en restant réaliste. Les utilisateurs seront idéalement impliqués dans la relecture du cahier des charges, toujours dans un esprit d’adhésion maximal et dans le souci de disposer d’une solution pertinente, qui puisse évoluer selon les processus cibles. Cette phase d’identification est très importante, car elle garantit une « boîte à outils » parfaitement dimensionnée aux pratiques et usages en cours dans l’entreprise.
Cette étape est également l’occasion de prévoir le timing de déploiement de la solution : on peut prévoir un déploiement progressif et adapté à la maturité des utilisateurs, pour une adoption fluide et une limitation des éventuels points de blocages techniques. Plutôt qu’un projet « Big Bang », anxiogène et plus risqué, il vaut mieux concevoir la mise en place de la solution par petits déploiements de blocs ou modules successifs.
Identifier les sources de création de valeur
La mise en place d’une solution eSourcing doit créer de la valeur pour les achats et pour l’organisation. Les achats sont en effet aujourd’hui au cœur de la création de valeur pour l’entreprise, en ce sens qu’ils doivent apporter de l’innovation, optimiser le TCO, limiter le risque dans la relation fournisseur… Votre cahier des charges doit tenir compte de ces sources de valeur ajoutée. Cela participe pleinement au futur retour sur investissement.
Au moment de la consultation
Une liste de fonctionnalités réalistes
Forte d’un cahier des charges précis, la direction achats peut lancer une consultation avec une garantie de réponses pertinentes. Attention cependant aux listes interminables ! La différence entre un projet performant et le spectre de la fameuse usine à gaz tient à peu de choses : un tri et une hiérarchisation des besoins. Il faut pour cela lister ce dont on ne peut se passer, ce qu’on aimerait avoir en plus, et ce qui est totalement inutile. Ce n’est pas le nombre de fonctionnalités qui compte, mais leur réelle utilité.
Indépendance et objectivité
Armez-vous de la plus grande neutralité : dans l’écosystème des achats, des affinités se créent entre les acteurs — éditeurs, cabinets de conseil, clients… C’est bien naturel, mais cela ne doit aucunement venir perturber votre consultation. Gardez en tête votre cahier des charges et les critères de choix définis pour votre entreprise.
Pendant le projet
Initier une démarche de conduite du changement
Votre direction communication doit être impliquée dans la conduite du changement, car elle est la plus compétente pour traduire en messages clairs et positifs l’impact de ce projet à l’interne comme à l’externe. Tout changement produit deux types de comportements : celui des enthousiastes et celui des résistants au changement. Attitude positive ou négative, les deux doivent être considérées comme des moteurs. La contribution des enthousiastes est évidente : elle est promotrice du projet. L’attitude des résistants ne doit pas être écartée ou mise de côté : elle indique les objections et les freins à lever. En les impliquant, en leur communiquant les bonnes informations ou les modifications apportées de façon régulière, vous leur offrirez la reconnaissance et la réassurance qu’ils recherchent. En retour, ils rejoindront les convaincus.
Soignez votre communication à l’interne et à l’externe
Informez régulièrement vos collaborateurs, mais aussi vos fournisseurs. Utilisez l’intranet de vos entreprises, vos réseaux sociaux internes, vos newsletters pour traduire la bonne avancée du projet et préciser tous les bénéfices de ce projet au quotidien pour ces deux publics. Soulignez l’impact positif en termes de confort de travail, de qualité de la relation avec la direction achat, d’augmentation des compétences. N’oubliez pas que, grâce à vous, vos collaborateurs comme vos fournisseurs vont s’engager un peu plus dans l’univers du 3.0. Valorisez cet aspect !
Par Ophélie N’Guyen, Business Development Consultant chez SynerTrade
