Les directions financières ont multiplié les outils numériques, sans toujours parvenir à se débarrasser des traitements manuels. Selon une étude OpinionWay pour Quadient, 89 % des entreprises françaises y consacrent encore une part importante de leur activité. Stéphanie Auchabie, directrice générale régionale chez Quadient, et Marie-Christine Pires, responsable de la connaissance et de l’expérience client du groupe, reviennent sur les difficultés d’automatisation des processus financiers et les ambitions que nourrit désormais l’intelligence artificielle dans des organisations qui peinent encore à faire communiquer leurs outils.
Des processus numérisés, mais rarement automatisés de bout en bout
Dans les directions financières, les tableurs continuent de circuler entre les ERP, les logiciels spécialisés et les applications développées en interne, récupérant ici des données de facturation, consolidant là des informations sur les encaissements. Le papier a largement reculé, les outils se sont perfectionnés, mais une partie du travail consiste toujours à faire le lien entre des systèmes qui communiquent mal. Une étude OpinionWay réalisée pour Quadient auprès de plus de 300 responsables financiers d’entreprises françaises de 100 salariés et plus donne la mesure de cette situation : seuls 11 % des répondants décrivent leurs processus de gestion du poste clients comme principalement automatisés. Pour 64 %, ils sont surtout dématérialisés, mais nécessitent encore de nombreuses interventions humaines, tandis que 25 % fonctionnent principalement de manière manuelle.
« Le problème, c’est l’automatisation. C’est-à-dire qu’on va avoir de la digitalisation sur des bouts de processus, mais généralement pas de bout en bout », explique Stéphanie Auchabie, directrice générale régionale chez Quadient. Une entreprise peut donc avoir considérablement modernisé son environnement informatique sans que le travail quotidien des équipes financières ait évolué dans les mêmes proportions.
Excel, un outil de raccordement entre des systèmes qui communiquent mal
L’étude montre que 41 % des entreprises utilisent encore Excel ou un autre tableur pour leur gestion du poste clients, tandis que 45 % s’appuient sur un outil interne et 32 % sur un ERP. Ces solutions cohabitent parfois depuis des années, au gré des besoins apparus dans les différents services. Lorsqu’une fonctionnalité manque, qu’un reporting devient trop compliqué à produire ou qu’il faut rapprocher des informations éparpillées entre plusieurs applications, les équipes se tournent encore vers Excel.
« L’ERP peut faire des reportings mais il ne donne pas forcément les clés pour un pilotage métier et les actions prioritaires à mener. C’est là-dessus qu’une solution dédiée se différencie. Le reporting devient alors le point de convergence entre les informations financières, les décisions et pour finir leur exécution. Autre différence qui pourrait être mise en avant : le partage de l’information et la collaboration inter-équipes », observe Stéphanie Auchabie. Le tableur n’est donc pas seulement le refuge de collaborateurs réticents au changement, mais aussi une manière de composer avec les lacunes des systèmes existants.
Le décalage apparaît également dans les activités effectivement automatisées. Le suivi des factures et des paiements arrive en tête, avec 60 % des entreprises concernées, mais la proportion descend à 38 % pour la gestion des litiges, 29 % pour l’évaluation du risque de crédit et 27 % pour les analyses prédictives. Les organisations ont davantage progressé sur l’exécution des tâches que sur leur capacité à exploiter les informations produites, une dimension qu’elles espèrent aujourd’hui développer avec l’intelligence artificielle.
L’IA arrive dans des organisations qui n’ont pas terminé leur première transformation
Selon OpinionWay, 69 % des entreprises interrogées n’ont pas déployé l’IA dans leurs processus de gestion du poste clients. Une partie mène des projets pilotes ou en étudie les possibilités, tandis que 16 % ne prévoient aucun projet d’utilisation. Pour les autres, la question n’est pas uniquement de savoir ce que ces technologies pourraient accomplir, mais comment les faire entrer dans un environnement informatique déjà morcelé.
Les représentantes de Quadient citent plusieurs obstacles, à commencer par la sécurité des données clients. Les entreprises hésitent encore à confier des informations sensibles à des systèmes d’intelligence artificielle, tandis que le coût des licences et le manque de compétences internes compliquent également son adoption.
La formation constitue une difficulté supplémentaire, notamment dans les PME qui n’ont pas nécessairement les moyens de mobiliser une équipe informatique dédiée à l’IA. Acheter un outil ne suffit pas si les collaborateurs ne savent pas comment l’utiliser, ni dans quelles conditions ils peuvent se fier à ses résultats. Quadient défend ainsi l’intégration de fonctionnalités d’IA directement dans les applications métiers, plutôt que le recours à des solutions indépendantes, une approche cohérente avec son activité de fournisseur de logiciels.
« Ce n’est pas parce qu’elle n’est pas intégrée aujourd’hui de façon native qu’elle n’est pas utilisée à côté, soit dans un environnement sécurisé, soit autrement. Elle est présente, mais elle n’est pas déployée à l’échelle », précise Marie-Christine Pires. Entre les expérimentations individuelles et une adoption véritablement intégrée aux processus financiers, il reste un travail d’organisation et d’accompagnement que les seules performances technologiques ne pourront pas accomplir.
Automatiser davantage sans perdre la maîtrise des décisions
Les gains de productivité arrivent en tête des bénéfices attendus de l’IA, avec 43 % des réponses recueillies par OpinionWay, devant l’accélération des encaissements et la réduction des risques, citées chacune par 31 % des répondants. Suivi des paiements, relances, anticipation des retards ou évaluation du risque client : les applications possibles touchent directement au quotidien des équipes chargées du recouvrement.
Toutes ces activités ne relèvent cependant pas de la même logique. Automatiser le suivi d’une facture ne pose pas les mêmes questions que recommander une action à l’égard d’un client en difficulté de paiement. La fiabilité des informations et la capacité des collaborateurs à conserver la maîtrise des décisions deviennent alors essentielles. « La formation est nécessaire, surtout concernant la sécurité et la gestion des données », insiste Stéphanie Auchabie, tout en rappelant la nécessité d’une gouvernance humaine.
Certaines tâches se prêtent aussi moins naturellement à l’automatisation. Une relance n’est pas toujours une simple formalité administrative et un litige ne se règle pas nécessairement en appliquant la même procédure à tous les clients. La connaissance d’une situation particulière ou la possibilité de négocier un échéancier peuvent justifier de conserver une intervention humaine. « Il y a des entreprises qui valorisent énormément ce lien humain avec les clients », rappelle Marie-Christine Pires. Le temps gagné sur les opérations répétitives pourrait justement permettre aux équipes de se consacrer davantage à ces échanges.
Quand les processus fonctionnent, pourquoi prendre le risque de les changer ?
L’un des résultats les plus intéressants de l’étude tient à la perception que les directions financières ont de leurs propres pratiques. Malgré la place occupée par les traitements manuels, 65 % des répondants jugent leurs processus de recouvrement globalement fonctionnels. Parmi eux, 49 % estiment tout de même que des améliorations sont nécessaires, mais le sentiment général reste celui d’un système qui remplit sa fonction.
Cette satisfaction relative peut expliquer une partie des hésitations à engager des transformations plus profondes. Modifier les procédures de gestion des encaissements ne revient pas simplement à remplacer un logiciel vieillissant, les conséquences d’une erreur pouvant se faire sentir sur la trésorerie ou les relations commerciales. « Il y a beaucoup de choses qui sont en jeu. Ça peut être parfois aussi la santé financière de l’entreprise », explique Stéphanie Auchabie.
À cette prudence s’ajoute une forme d’attachement à des pratiques dont les équipes connaissent les limites, mais qu’elles maîtrisent. Tant que les factures sont suivies, que les relances partent et que les encaissements arrivent, la nécessité de tout remettre à plat ne paraît pas toujours évidente. « Je ne sais pas si tout va vraiment si bien que ça. Mais en tout cas, je pense qu’une partie ne veut pas challenger la situation, et qu’une autre partie est effectivement très productive. C’est possible aussi », remarque Stéphanie Auchabie.
Un processus manuel n’est pas nécessairement inefficace, pas plus qu’une automatisation poussée ne garantit de meilleurs résultats. Il reste néanmoins difficile pour une organisation de mesurer ce qu’elle pourrait gagner sans avoir expérimenté d’autres méthodes. Quadient met ainsi en avant l’intérêt d’évaluer les délais d’encaissement et le retour sur investissement des projets de modernisation.
Des métiers financiers moins absorbés par la production de données
Près de la moitié des répondants à l’étude, 47 %, anticipent une évolution du métier de Credit Manager vers davantage d’analyse, avec des collaborateurs moins mobilisés par la production des informations et plus disponibles pour leur interprétation.
« Vous aviez des métiers où vous passiez énormément de temps à produire quelque chose avant de pouvoir l’analyser. Ce sont des métiers qui vont évoluer vers quelque chose de beaucoup plus stratégique », résume Stéphanie Auchabie. Le temps consacré aux tâches administratives pourrait ainsi être réinvesti dans l’anticipation des risques, l’amélioration des procédures ou les échanges avec les clients.
Les représentantes de Quadient évoquent également les différences observées avec l’Allemagne et le Royaume-Uni, où les entreprises auraient, selon leurs observations, davantage progressé dans l’automatisation du poste clients et le développement d’activités analytiques. En France, les préparatifs de la réforme de la facturation électronique ont notamment mobilisé les directions financières.
Après des années passées à équiper les directions financières de logiciels, les entreprises disposent d’une quantité considérable de données et d’outils pour les exploiter, mais leurs collaborateurs doivent encore consacrer une partie de leur temps à faire circuler les informations de l’un à l’autre. Cette réalité du travail quotidien, faite de procédures qui se sont empilées et de solutions qui remplissent chacune leur fonction sans toujours former un ensemble cohérent, pèse désormais sur les projets d’intelligence artificielle.
