Les entreprises investissent massivement dans l’IA et la cybersécurité, que ce soit en France ou au niveau européen, et y consacreront des budgets records en 2026, rappelle Iria Saleiro, Regional Vice-President Southern Europe chez Apptio.
Ainsi, Gartner prévoit 2,52 milliards de dollars pour les investissements dans l’IA au cours de l’année. Pourtant, cette dynamique s’accompagne d’un défi croissant, celui de mesurer concrètement le retour sur investissement de ces dépenses et d’en assurer le pilotage financier. Le rapport « Technology Investments Management Report 2026 » d’Apptio confirme cette tendance en relevant que 84 % des entreprises françaises prévoient d’augmenter leurs dépenses IT en 2026. Cependant, 44 % admettent ne pas disposer d’une vision claire sur la valeur générée par leurs investissements. La maîtrise financière de la technologie devient dès lors un enjeu stratégique incontournable.
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Deux exemples concrets qui illustrent la valeur d’un pilotage maîtrisé
Les témoignages issus du groupe de travail ITFM (IT Financial Management) mené par Apptio illustrent comment une gestion financière rigoureuse transforme l’IT d’un centre de coût en un partenaire stratégique.
1. Le passage d’une « boîte noire » à un pilotage stratégique de 700 applications
Le Chief of Staff d’un grand groupe bancaire international explique comment, grâce à une vision claire du coût total de possession (TCO), l’entreprise a pu analyser six ans d’historique de coûts pour ses 700 applications. Au lieu de coupes budgétaires indifférenciées de type « tailler 10 % partout », ses équipes peuvent désormais cibler leurs actions : rationaliser des applications moins critiques, revoir les niveaux de service des fournisseurs ou encore décommissionner des services devenus inutiles. Dans le même esprit, l’entreprise a également pu s’attaquer à la complexité des licences logicielles. En identifiant des redondances et des licences en double entre l’Asie, l’Amérique et l’Europe, elle a initié une démarche de rationalisation qui tient compte des réalités locales, transformant un investissement conséquent en une dépense optimisée et juste. Cette approche lui permet de construire une stratégie IT à cinq ans, en décidant précisément où investir et où désinvestir pour réduire les coûts de fonctionnement tout en soutenant l’innovation.
2. La rationalisation des licences et la fin des refacturations opaques
Un gestionnaire d’actifs, qui a abandonné ses tableurs Excel au profit d’un outil dédié, a pu cartographier l’ensemble de ses contrats et connecter ses données financières à son ERP. L’entreprise a également fait le choix du pragmatisme, en utilisant des timesheets simplifiés, avec des allocations mensuelles figées. Résultat : une base de coûts parfaitement maîtrisée et une refacturation interne (chargeback) devenue transparente et crédible pour les métiers.
Cependant, ces situations ne représentent pas encore la majorité des usages. Selon le rapport, 68 % des entreprises financent leurs projets d’innovation en réallouant des budgets existants, ce qui peut fragiliser d’autres priorités sans pour autant garantir les résultats attendus.
Des outils de pilotage qui peinent à suivre la complexité des investissements IT
Comment expliquer ces écarts entre ambition et résultats ? En partie par un outillage financier qui n’a pas toujours évolué au même rythme que la complexité des investissements technologiques. Le Technology Investment Management Report pointe du doigt le fait que plus de la moitié des entreprises s’appuient encore sur des tableurs pour gérer leurs finances IT.
Ces outils, s’ils restent utiles pour des usages simples, montrent leurs limites dès qu’il s’agit de fournir une vision en temps réel, de relier une dépense à un résultat métier précis, ou d’anticiper l’impact d’un investissement sur l’ensemble de la chaîne de valeur. C’est ce qui explique un paradoxe au cœur de la gestion financière : 65 % des DSI français se déclarent confiants dans leurs prévisions budgétaires, tout en étant régulièrement confrontés à des dépassements imprévus.
Du centre de coût au levier de performance : changer de posture
L’IA et la cybersécurité ne devraient pas être abordées simplement comme des postes de dépenses, mais comme des leviers de performance. Le rapport de Deloitte sur le sujet souligne que les traiter comme une réflexion secondaire constitue un risque stratégique. Pour en tirer pleinement parti, il convient d’adopter une approche différente.
C’est précisément l’objet de disciplines telles que l’ITFM et le FinOps, qui visent non pas à réduire les coûts pour le principe, mais s’assurer que chaque euro investi génère une valeur mesurable et alignée sur les objectifs de l’entreprise. Les deux disciplines peuvent également contribuer à la réallocation des ressources dans le parc technologique des entreprises.
Cela suppose de pouvoir répondre à des questions concrètes : cette solution de cybersécurité réduit-elle effectivement notre exposition au risque ? Ce projet lié à l’IA améliore-t-il notre performance opérationnelle ou notre compétitivité ?
L’enjeu n’est plus seulement d’adopter les bonnes technologies, mais d’en assurer la maîtrise économique. Les organisations qui intègreront cette discipline seront mieux positionnées pour tirer parti de la transformation technologique, en toute connaissance de cause.
