Stabilité des scores, progression ciblée sur la stratégie, fragilité persistante sur le budget : la maturité du pilotage IT s’installe dans le temps long, entre conscience aiguë des enjeux et déficit d’outillage.
161 répondants, 42 critères analysés, 7 piliers structurants. Réalisée entre le 20 novembre 2025 et le 2 janvier 2026, la deuxième édition du baromètre d’Abraxio de la maturité du pilotage des DSI repose sur un exercice d’autoévaluation approfondi.
Les résultats 2026 traduisent une maturité perçue stable par rapport à 2025. Cette stabilité n’est ni un signe d’immobilisme ni un manque d’ambition. Elle reflète au contraire une lecture lucide des pratiques et un niveau d’exigence élevé vis-à-vis de soi-même. Le pilotage n’est plus perçu comme un exercice déclaratif, mais comme un chantier structurant inscrit dans la durée.
« Les résultats de cette deuxième édition montrent que les DSI savent clairement ce qu’il leur faut pour piloter plus efficacement leur activité. Le débat n’est plus sur le pourquoi du pilotage, désormais largement partagé, mais sur le comment le mettre en œuvre de façon pérenne, collective et lisible à l’échelle de l’entreprise. Cette édition met également en évidence la valeur d’un outillage structurant pour fiabiliser les données, éclairer les arbitrages et soutenir la prise de décision », souligne Samuel Revenu, CEO d’Abraxio.
Des dynamiques contrastées selon les piliers
Le pilier stratégie et gouvernance progresse nettement, avec un score moyen de 18 sur 30, soit +2 points par rapport à 2025. 58 % des répondants déclarent avoir formalisé et aligné leur stratégie IT à court, moyen et long terme sur celle de l’entreprise. Cette proportion atteint 67 % dans les DSI de plus de 50 ETP. Le cadre stratégique est posé.
Le pilier fournisseurs enregistre également une progression, notamment dans les structures de plus de 50 ETP, où le score passe de 13,8 à 15,8. Pour autant, le pilotage économique des partenaires reste en retrait : seules 25 % des DSI déclarent piloter activement leurs dépenses IT et la performance financière de leurs fournisseurs. Entre exigences de conformité, pression sur les coûts et dépendance accrue aux partenaires, le sujet est identifié comme prioritaire, mais encore insuffisamment opérationnalisé.
À l’inverse, le pilier budget et pilotage financier recule de deux points, à 16 sur 30. Cette rétrogradation reflète moins un désengagement qu’un durcissement du contexte et une montée des attentes. 43 % des DSI jugent leurs relations avec la DAF et le contrôle de gestion positives, mais la part importante de réponses neutres (28 %) traduit un pilotage encore en construction.
Le point le plus faible reste l’arbitrage budgétaire outillé : seules 18 % des DSI disposent de dispositifs consolidés, pédagogiques et collaboratifs pour éclairer leurs décisions. Dans les DSI de plus de 50 ETP, ce taux tombe à 12,5 %. Le besoin d’outils partagés et fiabilisés apparaît ici comme un enjeu central.
Entre urgences opérationnelles, transformation continue, contraintes budgétaires et dette organisationnelle, le pilotage progresse par paliers, au rythme des priorités et des tensions du moment.
Taille de la DSI : un facteur structurant, mais non déterminant
Comme en 2025, la taille reste un facteur différenciant. La maturité moyenne des DSI de plus de 50 ETP s’établit à 16,8 sur 30, contre 14,4 pour les structures plus petites.
Les écarts sont particulièrement visibles sur la conduite de projets. 42 % des DSI de plus de 50 ETP déclarent que leurs équipes de chefs de projets partagent des méthodes, outils et référentiels communs, contre 20 % dans les DSI de moins de 50 ETP. Dans ces dernières, les pratiques demeurent souvent hétérogènes et dépendantes des profils en place, freinant la montée en maturité collective.
Sur l’adaptation des compétences à l’IA, l’écart est également significatif : 30 % des DSI de moins de 50 ETP ont engagé une démarche d’acculturation, contre 46 % dans les structures plus importantes.
Pour autant, la maturité ne dépend pas uniquement des moyens. Les petites DSI progressent de façon notable sur certains piliers, notamment la délégation et le pilotage des dépenses IT, démontrant que l’équilibre méthode et outillage peuvent compenser en partie l’effet taille.
Gouvernance et implication des Métiers : le véritable levier
La maturité du pilotage se joue de plus en plus hors du périmètre strict de la DSI.
Les relations avec la direction générale sont jugées positives par 54 % des répondants, et par 60 % dans les DSI de plus de 50 ETP. En revanche, la relation avec les métiers demeure un point de fragilité : seuls 39 % des répondants estiment que les décisions d’arbitrage sont réellement assumées conjointement entre la DSI et les métiers, et seulement 30 % dans les structures de moins de 50 ETP.
La DSI, par nature transversale, se heurte encore à des organisations cloisonnées. La gouvernance reste majoritairement centrée sur l’IT, avec une implication inégale des Métiers dans les arbitrages et les responsabilités.
Des freins structurels persistants
Trois freins ressortent nettement. Le manque de temps arrive en tête, dans un cercle vicieux où l’absence de pilotage structuré alimente la surcharge opérationnelle. La tension sur les ressources, humaines comme financières, limite ensuite les marges de manœuvre. Le déficit d’outillage et de données fiables fragilise les arbitrages, rendant le pilotage trop souvent réactif et difficile à défendre.
Malgré ces contraintes, les DSI qui ont gagné en maturité expriment une fierté tangible. Un budget moins subi et mieux argumenté. Un portefeuille de projets plus lisible, passé du mode inventaire à un véritable outil d’arbitrage. Une gouvernance plus structurée et une culture de la mesure plus ancrée. Et surtout, un leadership renforcé, capable d’objectiver la valeur créée.
