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ANALYSE – L’entreprise distribuée née de la crise doit combiner agilité et stabilité

La crise de 2020 et le télétravail ont achevé de transformer les modes de fonctionnement traditionnels des entreprises. Désormais distribuées, les organisations doivent combiner agilité organisationnelle et flexibilité managériale pour trouver un nouvel équilibre.

 

Face à une situation d’urgence, la loi darwinienne de l’adaptation pour la survie se met inévitablement en action, et elle s’applique aussi bien aux organismes vivants qu’à une organisation ou une institution. Ces derniers mois, les entreprises du monde entier ont dû rapidement réorienter leurs choix pour assurer la continuité des activités. La capacité de résilience par l’adaptation au changement a été placée au premier rang des priorités des conseils d’administration. De fait, la transition brutale induite par l’urgence de la situation a accéléré ce que des années de transformation numérique n’avaient pas réussi à faire : achever de transformer les organisations pyramidales et monolithiques en entreprises distribuées et agiles.

D’après un article des chercheurs universitaires Ines Mergel, Yiwei Gong et John Bertot, l’agilité se définit comme une « culture organisationnelle et des méthodes de collaboration pour atteindre un niveau plus élevé d’adaptabilité ». Cette métamorphose était déjà à l’œuvre avant la pandémie, sous la pression de la disruption technologique et concurrentielle, mais elle a été drastiquement accélérée par les impératifs nés de la crise, principalement le télétravail. De nombreuses entreprises ont dû intégrer plus d’agilité organisationnelle en adoptant des processus décisionnels adaptés aux équipes en distanciel, ainsi que des approches à cycles courts, et la segmentation des gros projets traités en tunnels, en pipelines de microprojets gérés par les équipes et les managers de proximité.

Le défi est de combiner agilité et stabilité…

Le leadership traditionnel basé sur le présentiel et un micro-management omniprésent a laissé place au distanciel et à un management flexible. Ce dernier emprunte ses principes aux méthodes agiles de développement applicatif. Pour réussir cette transition, les circuits et les processus traditionnels ont dû être raccourcis avec un transfert de gouvernance vers le management de proximité. Cependant, la recherche d’un nouvel équilibre, dans un mode de fonctionnement reposant sur l’agilité, nécessite l’harmonisation de trois domaines : la structure organisationnelle, la gouvernance et les processus.

L’objectif est d’instaurer une nouvelle stabilité dans un environnement changeant et incertain. D’après un article écrit par plusieurs analystes du cabinet de conseil McKinsey, « les organisations véritablement agiles doivent paradoxalement apprendre à être à la fois stables (résilientes, fiables et efficaces) et dynamiques (rapides, agiles et adaptatives) ». Et pour maîtriser ce paradoxe, « elles doivent concevoir des structures, des dispositifs de gouvernance et des processus comportant un ensemble d’éléments fondamentaux relativement immuables : une épine dorsale fixe ».

… en équilibrant trois domaines organisationnels

Les analystes de McKinsey ont mis en évidence trois domaines organisationnels fondamentaux « où il est essentiel d’équilibrer cette tension entre stabilité et flexibilité : la structure organisationnelle, qui définit la manière dont les ressources sont distribuées ; la gouvernance, qui dicte la manière dont les décisions sont prises ; et les processus, qui déterminent la manière dont les choses sont faites, y compris la gestion des performances ». Un tel fonctionnement combine des éléments dynamiques et des objectifs stables. Il repose principalement sur des éléments plus souples et plus dynamiques qui peuvent être adaptés rapidement aux nouveaux défis et opportunités.

La grande crise de 2020 a considérablement accéléré les cycles et entraîné l’expérimentation de nouvelles pratiques dans les entreprises. À travers le management à distance via Zoom ou Teams, les décideurs ont découvert les vertus de la délégation et de la responsabilisation des collaborateurs. Les directions ont redécouvert les vertus d’un leadership flexible et d’une gouvernance adaptative. Comme l’expriment les auteurs du livre “L’entreprise nouvelle génération”, « libérer les énergies en valorisant les initiatives personnelles animées par une vision commune, n’est-ce pas remettre du sens au cœur de l’action » ?

Mourad Krim