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Tribune – Votre futur directeur des données ? Votre DSI !

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Faut-il embaucher un Chief Digital Officer ? Pour Matthieu de Montvallon, responsable France de ServiceNow qui fournit des fonctions de gestion des services dans l’entreprise, ce sont les DSI qui doivent être les vrais leaders de la transformation digitale de l’entreprise. Il développe son point de vue pour les lecteurs de Solutions Numériques.

La transformation digitale est aujourd’hui un thème récurrent au sein des comités de direction et des conseils d’administration. Les entreprises connaissent un véritablement bouleversement en vue de se recentrer autour des technologies digitales. L’urgence de ce changement vient des instances dirigeantes, mais la plupart des sociétés doivent encore accélérer le rythme. Encore faut-il savoir précisément qui doit piloter cette initiative. Les responsables marketing, IT, et même ceux en charge de l’expérience client luttent pour avoir l’opportunité de conduire leur organisation sur la voie de la digitalisation, et ainsi optimiser son avantage concurrentiel.

Pour autant, nombreuses sont encore les entreprises à croire qu’elles doivent chercher à l’extérieur la personne censée être la mieux qualifiée pour mener à bien ce projet – un Chief Digital Officer (CDO). De fait, la plupart des entreprises ont déjà un CDO dans leurs murs, mais elles ne le savent pas. Les entreprises qui embauchent un CDO disposent déjà d’un directeur des systèmes d’information (DSI) qui ne s’est pas encore attelé au projet de transformation nécessaire, ou qui n’est pas reconnu par sa hiérarchie pour son aptitude à le mettre en œuvre, sans aller chercher ailleurs.

 

Nombreuses sont encore les entreprises à croire qu’elles doivent chercher à l’extérieur la personne censée être la mieux qualifiée pour mener à bien ce projet – un Chief Digital Officer (CDO). De fait, la plupart des entreprises ont déjà un CDO dans leurs murs, mais elles ne le savent pas.

Les DSI, qui disposent des qualités de leadership requises, sont les candidats idéaux pour s’attaquer à cette tant redoutée de la transformation digitale. Il est clair que celle-ci ne concerne pas qu’une seule personne, mais le DSI dispose des compétences requises pour conduire l’effort collaboratif qui s’impose. D’ailleurs, il est bien placé pour rapprocher ou fusionner les silos –chaîne logistique, marketing et informatique, par exemple –, et délivrer collectivement les capacités digitales nécessaires.
Pour autant, seuls 35 % des DSI estiment être en mesure de conduire l’effort de transformation digitale de leur entreprise. Un faible pourcentage qui nécessairement nous interroge. Il est vrai que ce rôle ne leur est pas offert sur un plateau. Bien au contraire. Ils devront lutter et donner de la voix, pour s’approprier la position de leader dans la transformation digitale. Pour quelques-uns, cette démarche volontariste semblera naturelle. D’autres devront réajuster leur approche afin de convaincre le reste des cadres dirigeants qu’ils sont la bonne personne pour « faire le job ».

Argumenter et convaincre

Pourtant les DSI font beaucoup plus – et sont capables de bien d’autres choses – que simplement gérer les affaires courantes dans leur domaine de compétence. Ce message, ils doivent le faire passer à l’ensemble de l’entreprise. La technologie est une ressource essentielle que le DSI permet d’utiliser au mieux. Mais ce n’est pas tout. Trop peu nombreux sont ceux qui saisissent que le rôle essentiel du DSI transcende largement la seule infrastructure informatique. Il s’agit avant tout de créer un business model de haut niveau. Les DSI aux idées les plus progressistes sortent du cadre traditionnel de leur fonction, où 80 % des ressources sont dépensées pour faire fonctionner les services IT, afin de dédier la majorité des ressources à l’innovation. Les DSI doivent montrer à leur direction qu’ils ont les idées novatrices, les compétences et le dynamisme nécessaires pour transformer l’entreprise.

Adapter les priorités

La direction trouvera d’autres moyens pour mettre en œuvre la transformation digitale si le DSI ne démontre pas qu’il est capable de répondre aux exigences opérationnelles et d’intégrer l’innovation à ses responsabilités. Pour de nombreux DSI, répondre à ces exigences les empêche de porter attention aux attentes de leurs homologues. Il y a bien évidemment des enjeux auxquels les DSI doivent s’attaquer de manière opérationnelle en premier, et ils ne sont donc pas relégués constamment vers les priorités préalables à la transformation digitale. Sur ce front, l’automatisation et la rigueur opérationnelle peuvent être des aides non négligeables.

Rationaliser les processus routiniers

Si la maintenance et l’entretien n’en finissent plus d’engloutir les ressources du département informatique, il est clair que le DSI a un problème. Les DSI doivent amener leurs équipes à éradiquer leurs processus manuels et répétitifs. Tous les aspects à faible valeur ajoutée et routiniers, grands consommateurs de précieuses ressources, doivent être automatisés afin de lui laisser le champ libre, pour prendre en charge les tâches qui requièrent de la créativité et de l’imagination, avec in fine une valeur ajoutée pour l’entreprise.

De la parole à l’action

La plupart des services informatiques bataillent pour adopter un langage qui parle aux leaders métiers. Cependant, les DSI qui innovent en matière de business model comprennent les challenges des différents métiers qu’ils adressent – vente, marketing, parcours client, finance, développement produits, expérience utilisateur, etc. Ils s’efforcent de comprendre l’origine des changements à opérer, et pas seulement comment les effectuer. De surcroît, ils sont à même de discerner de quelle manière le digital peut servir les objectifs commerciaux et se traduire ainsi par une valeur ajoutée pour l’entreprise. Ce type de compétences est ce qui sépare les leaders de la transformation digitale des autres. Le DSI doit montrer aux cadres dirigeants qu’il connaît les éléments moteurs de l’activité de l’entreprise, qu’il sait comment fonctionnent les processus métier, la manière dont tout cela s’assemble et se combine, et comment faire avancer les choses.

Créer une équipe

Les DSI qui ont un rôle de leader dans la transformation digitale doivent mettre sur pied une équipe équilibrée, offrant des compétences techniques et collaboratives. Peut-être ne disposent-ils pas de l’organisation à même d’aborder la transformation digitale. Bien qu’il y ait des domaines de compétence qui se chevauchent, avec une équipe de transformation sous le même toit que l’informatique, il faudra un état d’esprit différent, et peut-être de nouveaux domaines de compétence. Un DSI « plus traditionnel », par exemple, ne ferait probablement pas appel à une équipe spécialisée dans l’expérience utilisateur. En revanche, un DSI en charge de la transformation n’hésitera pas à le faire. Il ne faut pas non plus faire l’impasse sur l’opportunité d’acquérir des compétences digitales auprès d’autres départements de l’entreprise. Le DSI constatera rapidement que les collaborateurs se montrent impatients de contribuer à concrétiser cette transformation digitale, pour peu qu’on leur en donne l’occasion.

Penser grand

Les améliorations incrémentielles ne risquent guère de bouleverser les choses. Les DSI ont véritablement besoin d’une réflexion novatrice et de changements radicaux dans les comportements. Il ne suffit pas simplement de modifier les processus. Les DSI doivent amender la culture ambiante, afin de se concentrer sur la rapidité d’exécution, l’agilité et sur le client final. La culture collective de l’entreprise doit évoluer. En prenant en compte ces éléments fondamentaux du tableau général, ils changeront leur manière de diriger et de prendre des décisions.

Fournisseur de capacités

Arrêter de penser et de parler en termes de projets. Le DSI doit travailler aux côtés des leaders métiers pour définir les objectifs recherchés et devenir pour eux un fournisseur de capacités. Pour permettre la mise en œuvre de capacités futures, les DSI doivent comprendre les besoins de l’entreprise, avant même que celle-ci en prenne conscience. Personne ne prétendra que la transformation digitale est une affaire simple. Elle nécessite du temps et des ressources, et son impact n’apparaît la plupart du temps qu’à long terme. Les DSI doivent faire preuve de persévérance et de passion pour être les vrais leaders de cette transformation. Surtout, ils doivent réclamer ce travail et lutter contre la lubie actuelle consistant à embaucher des CDO.
Cette transformation, ce sont les DSI aux idées progressistes qui vont en être les initiateurs. Qui mieux qu’eux, en effet, pour conduire l’entreprise dans cette évolution digitale majeure ? Eux qui ont déjà conduit depuis longtemps les transformations technologiques que l’entreprise a connues au fil du temps.

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